חדשנות היא תמיד תהליך של ניהול סיכונים. בהגדרה, תהליך פיתוח והטמעה של דבר-מה חדש כרוך בחריגה מהמוכר והידוע, ולכן כרוך בסיכון. ניהול סיכונים משמעותו: לבחון את הסיכויים ואת התועלות הפוטנציאליות של הדבר החדש, ולצידם את הסיכונים והנזקים האפשריים, ובהתאם לקבל החלטות על פיתוח והטמעה.

מצד שני, הימנעות מחדשנות אף היא מסוכנת. פעולה על פי הכלל של ״אם זה לא שבור אלא תתקן את זה״ כרוכה בסיכון של פיגור מצטבר יחסית לסביבה, של הפיכה ללא-רלוונטי, ושל הפסד התועלות הפוטנציאליות שהשינוי יכול להניב.

מאמר באתר מנהיגים ברשת מתייחס ליחס לסיכון באמצעות מונחים מעולם הפסיכולוגיה:

"ניתן לאבחן שני דגמי התנהגות מבחינת נטילת סיכונים, גם בפרט וגם בארגון: התנהגות מתגוננת (דפנסיבית או "מיקוד מניעה"), כאשר אנשים וארגונים נוטים לעשות רק מה שמוכרחים לעשות כדי להימנע מצרות, והתנהגות יוזמת (אקטיבית, או "מיקוד קידום") כאשר אנשים או ארגונים חותרים ללא הרף למימוש החלומות שלהם."

מקור: לקיחת סיכונים, מנהיגים ברשת

אם כן, הטיה לסיכון היא התנהגות יוזמת (״מיקוד קידום״), הנותנת משקל גבוה לתועלות הצפויות מהשינוי ולנזק מְדריכה במקום, ורואה בסיכון (ובכישלון) לא אסון ארגוני מגונה ומפחיד אלא חלק טבעי והכרחי ממהלך הפעילות והצמיחה. עם זאת, יש הבדל עצום בין הימור (לקיחת סיכון ללא כל בסיס עובדתי, למעשה בהסתמך על ״המזל״), לבין לקיחת סיכונים מחושבת.

בהכרח, לקיחת סיכונים כרוכה גם בהגברת הסיכוי לכישלונות. ארגונים צומחים רואים בכישלון הזדמנות ללמידה ולצמיחה, וחלק רגיל ממהלך הפעילות (cost of doing business). על כן, אחד מהכללים הניהוליים המקובלים כיום בארגונים מתקדמים הינו:
״תגמל הצלחה וגם כישלון, הענש על חוסר עשייה״
לפני מספר שנים, המנהיגים של בנק הולנדי גדול חשו שחיוני להגביר את ההעזה של העובדים, את הנכונות שלהם לקחת סיכונים, כחלק מהמאבק של הבנק לשמור על רלוונטיות בעידן של שינויים גדולים בעולם הפיננסי.

הבנק הקים את המכון לכישלונות מפוארים שהציג מדי שנה כישלונות ״טובים״ של עובדי הבנק וגם של גורמים אחרים. למכון מתקבלים רק כישלונות מפוארים, כלומר כאלה שמתאפיינים בשלושה דברים:

1. המיזם שנכשל צריך להיות גדול. אין למכון עניין במהלכים קטנים שלא הצליחו אלא במאמצים להגיע לפריצות דרך.
2. הכישלון לא יכול לנבוע מרשלנות ועצלנות. מיזם שנכשל כישלון מפואר חייב להתבסס על מחקר מעמיק של הנתונים הזמינים, ועל תכנון קפדני.
3. הכישלון חייב להיות הזדמנות ללמידה, כלומר ניתן להפיק ממנו לקחים מעשיים.

אתר המכון לכישלונות מפוארים

סרטון טד:  Paul Iske , מייסד המכון לכישלונות מפוארים, מסביר מהם כישלונות מפוארים, מהם 16 הארכיטיפים שלהם, וכיצד הם יכולים לסייע לארגונים:

הרעיון של הטיה לסיכון לא מבוסס על לקיחת סיכונים בלתי אחראיים, כאלה שמחיר הכישלון שלהם הוא בלתי נסבל. לכן, יש לנהל סיכונים – לבחון מהם היתרונות של מהלך מסוים ומהם הסיכונים הכרוכים בו, לבדוק האם סיכונים אלה נסבלים, ולחשוב מראש על דרכים למזער אותם. בתהליך חדשנות לא ניתן למנוע לחלוטין סיכונים, הם חלק מובנה והכרחי בתהליך, אך ניתן לנהל אותם באופן שיטתי ואחראי.

מוזמנות ומוזמנים לצפות בסרטון על ניהול סיכונים. הסרטון צולם בסדנת ניהול סיכונים שהונחתה ע״י שי פינצ׳בסקי מאגף מו״פ, ניסויים ויוזמות:

מצגת ניהול סיכונים

קצב התפשטות המגפה, וההשלכות החברתיות והכלכליות שלה, חייבו יישום מהיר, לפעמים מיידי, של מענים לאתגרים אלה. הנסיבות לא אפשרו לנקוט באסטרטגיות הזהירות של העבר, למשל לבצע פיילוטים (ובוודאי לא פיילוטים ממושכים), ולחקור מראש את כל הסיכונים הכרוכים ביישום של פתרון מסוים. מנהיגים נאלצו לקבל החלטות על סמך מידע חלקי על סיכונים אלה. להלן מספר דוגמאות:

• חיסון של חלקים ניכרים מהאכולוסייה (ובשאיפה 100%) מבלי להיות בטוחים בהשפעות הרפואיות ארוכות הטווח.
• ביצוע מהלכים כלכליים משמעותיים – למשל מענקי חל״ת בהיקף של מליארדי ש״ח, מבלי לבדוק לעומק את הסיכון לנזקים ארוכי טווח לחוב הלאומי או אף לאתיקת העבודה של מקבלי המענקים.
• מעבר לעבודה או למידה מרחוק בהיקף מלא (100% מזמן העבודה/למידה), מבלי לחקור את הסיכונים החברתיים, הפסיכולוגיים והארגוניים, ומבלי להתנסות בהתנסות מבוקרת מדורגת (יום בשבוע, לאחר מכן יומיים וכך הלאה).
• עצמאים רבים איבדו עקב המגפה את מקור פרנסתם. חלקם מיהרו לפתוח מיזמים חדשים, בהחלטה מהירה וללא בדיקת הסיכונים שהייתה נהוגה ב״עולם הישן״ עד סוף 2019.

כלומר, מנהיגים ומנהלים נאלצו (או בחרו) לקחת סיכון – ואלה שלא הצטיינו בכך מצאו את הארגונים שלהם מפגרים מאחור. דוגמה טובה היא, שוב, נושא החיסונים: חלק מהמדינות (למשל ישראל) הזדרזו לקחת סיכון ולחסן, וכתוצאה מכך הורידו במהירות את השפעות המגפה, לפחות זמנית. חלקן התמהמהו ולא נהנו ממלוא היתרונות של החיסונים.

רקע

אחד הדברים שיזמים ומחוללי שינוי צריכים לעשות הוא פשוט לבקש מאחרים את הנדרש להם לצורך ביצוע השינוי. זה נדרש בכל שלב בתהליך, החל משלב החשיבה הראשונית (בקשת עזרה בחשיבה), המשך בשלב התכנון והביצוע (משאבים, שיתופי פעולה), עבור לשלב ניסוי הדבר החדש (להסכים לנסות) וכלה במתן משוב על התוצר.

בקשה היא פעולה פשוטה אשר עלולה להיכשל. מה אם הצד השני יחשוב שהבקשה מוגזמת או אף חצופה? מה אם הוא יסרב? מה אם הוא יתחיל לשים מקלות בגלגלים? מה אם הוא ייעתר לבקשה, אבל בצורה חלקית שמקלקלת יותר מאשר מועילה?

למעשה, יזמים שמגיעים לשלב בו נדרש כסף משמעותי להמשך הפיתוח נכשלים בכך מדי יום – הם פונים להרבה מאוד משקיעים, לפעמים טסים לצורך כך לחו״ל, ופעם אחר פעם נתקלים בסירוב וחוזרים בידיים ריקות. הם לומדים מכישלונות אלה, משפרים את הדיוק והאטרקטיביות של הבקשה, ופונים שוב… ושוב… עד להצלחה.

שלבי ההתנסות

1. כל אחד/ת רושם בצ׳אט: בקשה אחת שרצינו לבקש מאדם מסוים – ובדרך כלל לא ביקשנו.  לדוגמה: ״אנחנו מגיעים אליכם גם ביום שישי הזה. אפשר בבקשה משהו חדש, עייפנו מהשניצל״. או: ״אני זקוקה ל-2,000 ש״ח כדי לבצע את….״
2. מתקשרים בזמן אמת (טלפון, ווטסאפ) ומבקשים. תזכורת:  Failure is an option – כישלון הוא אופציה לגיטימית, ובהחלט ייתכן שאכשל. לא נורא, זה קורה כאמור למחוללי שינוי מדי יום.
3. לרשום בצ׳ט מה היו התוצאות ומה למדתם ממיקרו-התנסות זו.
4. שיחה חופשית על תובנות מהתרגיל.

1. ASK: ההתנסות שחוויתם במפגש בחדר לקיחת סיכונים. אפשר להרחיב ולעבד אותה להתנסות מועילה, למשל בחדר המורים
2. למידה מכישלונות מפוארים: התנסו בלמידה מכישלונות על משהו שעשיתם בעבר. פירוט בהמשך…
3. קחו סיכון! – המציאו משהו מועיל ומסוכן, נהלו אותו. ראו פירוט למטה…
4. המציאו התנסות אחרת שמאפשר לכם לנסות, ואולי אף לקדם במוסד החינוכי שלכם, תרבות של לקיחת סיכונים והתייחסות לכישלונות כהזדמנויות למידה מצוינות.

1. בחרו כישלון מפואר

בחרו מהלך מעניין שניסתם ליישם במוסד החינוכי לאחרונה, או באחת השנים הקודמות, ולא הצליח. הכוונה במהלך ״מעניין״ היא מהלך שהיה כרוך ביצירה ובניסוי של משהו חדש (למשל: שיטה, נוהל או מערך שיעור), ולהערכתכם יש אפשרות ללמוד ממנו.

2.הקימו צוות למידה

בחרו מספר א.נשים שיתחקרו את הכישלון: כל חדר המורים, צוות שכבה או כל הרכב אחר שנראה לכם מתאים.

3.תחקרו את הכישלון באמצעות השאלות הבאות ושאלות נוספות שתמציאו:

• מה רציתם שיקרה? מה היו התוצאות שניסתם להשיג?
• מה קרה? מה עשיתם? מה היו התוצאות בפועל? מה היה הפער בין התוצאות המצופות לתוצאות בפועל – פער זה הוא הכישלון.
• מדוע זה קרה? מהם הגורמים? נתחו גורמים אלה לעומק, למשל באמצעות תרשים ״עצם דג״ (מדריך לעצם דג).
• מה למדתם מהכישלון? מה כדאי לשמר? מה כדאי לשנות? כיצד אפשר לעשות אחרת?

אלה היו הנחיות ״על קצה המזלג״. רוצים אולי להכיר את שיטת התחקיר לעומק? ראו מדריך מקיף של חברת  MethodAgile

תעדו את ההתנסות באמצעות הפאדלט. קישור בהמשך הדף.

1.המציאו ותכננו מהלך פדגוגי/ארגוני חדש במוסד החינוכי

תכננו משהו נועז, לא שגרתי, לא מקובל, משהו שהצלחתו לא מובטחת – אבל אם יצליח ״יעשה הבדל״, יגרום לשיפור דרמטי בתוצאות שאתם שואפים אליהן, יגרום לאנשים לומר ״וואו!״
זה יכול להיות מהלך גדול, חובק בית ספר, כזה שאורך חודשים ארוכים, או מהלך קטן שאורך שעתיים בשבוע הבא. ובכל מקרה, יהיה בו סיכון מחושב – כלומר לא מסכן חיים או בריאות או רווחה נפשית של המעורבים.

2.נסו ליישם מהלך זה
היישום יכול להיות חלקי או מלא, בהיקף רחב או מצומצם – יישום בפועל במציאות של המוסד החינוכי.

3. תחקרו את התוצאות

אפשר להשתמש בשיטה של תחקיר והפקת לקחים המפורטת למעלה.

4. תיעוד ומשוב

תעדו את ההתנסות באמצעות הפאדלט ותנו משוב. קישור לפאדלט מופיע בהמשך הדף.