עוצמה עולה של העובדים – עובדים בתעשיות רבות נמצאים בעמדת כוח שכמוה לא חוו במשך שנים. הכלכלה מתאוששת במהירות מנזקי המגפה ועסקים נאבקים לגייס עובדים בכמות מספקת ולשמור עליהם כדי לעמוד בקצב הצמיחה. השיעור החודשי של הפיטורים בארה"ב הגיע לשפל-שיא בחודש מאי 2021, שעה שהיצע המשרות החדשות הגיע לשיא. באפריל מספרם של אלה שהתפטרו מרצונם היה גבוה מזה שתועד אי-פעם בעבר, סימן ברור לביטחון שלהם בקיומן של אפשרויות טובות יותר בעבורם. בקרב עובדים רבים הולכת ומתעוררת תחושת ערך וזכאות, והמנהלים, מצידם, נדרשים להתמודד עם מצבים לא מוכרים, כגון הבעת אי-שביעות רצון מצד עובדים מרוחקים על איכות המזון של ספק המזון של הארגון המספק להם ארוחות חינם, ובכלל – נוכח שוק העבודה התובעני טרום-המגפה, גרמה המגפה לרבים לשקול מחדש את מרכזיות העבודה בחייהם, מה שגרם לתופעה רחבה של ניתוק קשרים עם מעסיקים. סקרים מעלים כי כ-40% מהעובדים בארה"ב פתוחים להצעות להחלפת עבודה בחודשים הקרובים. אין המדובר רק בשכירים או בעובדים ותיקים אלא גם בעובדים שעתיים העומדים על זכותם לשיפור שכרם ותנאיהם, ומצליחים בכך.
בארבעת העשורים האחרונים עובדים איבדו מינוף מול מעסיקים, על רקע ירידה חדה באיגודי עובדים והתמקדות אינטנסיבית של הארגון בבעלי המניות על חשבונם של העובדים. העלייה בשכר לאחרונה והעצמת העובדים במקומות העבודה מסייעים במובנים רבים לכוונון מחודש של איזוני המערכת.
מנהיגים צריכים להעריך מחדש את הנוהלים הארגוניים שלהם. עליהם להציע גמישות רבה יותר לעובדים במונחים של מתי והיכן נעשית העבודה. הרבה מנהלים מתקשים בכך נוכח התפיסה המסורתית שלפיה אנשים צריכים להיות במשרד כדי להיות פרודוקטיביים. אך על פי סקר Morning Consult כמחצית מהעובדים, חלקם בני דור ה-Y וה-Z, ישקלו לעזוב את מקום העבודה אם לא יינתן להם לעבוד מרחוק לפחות בחלק מהזמן. ואכן, חברות משרדיות רבות מציעות לוחות זמנים גמישים והסדרים היברידיים, המאפשרים חלוקת זמן בין המשרד לעבודה מרחוק. מגמה נוספת שמסתמנת היא שבוע עבודה בן ארבעה ימים. כבר כיום יש חברות שהתחייבו להתנסות בכך, לאור התנסות מוצלחת באיסלנד, שהעלתה כי העובדים היו פרודוקטיביים לא פחות ואף שיפרו את רווחתם כאשר עברו לשבוע עבודה מקוצר.
לצד גמישות, מנהלים צריכים להציע תחושת שליחות. מחקרים מראים שלארגונים מצליחים יש יעדים ברורים וידועים וששיתוף מידע עם הצוותים לגבי ההשפעה של עבודתם גורם לתחושה שעבודתם משמעותית. טקטיקה נוספת היא לערוך "ראיונות הישארות". מעסיקים מקיימים באופן מסורתי "ראיונות יציאה", אבל הם ייטיבו לעשות אם יכירו טוב יותר את כל בעיות העובד לפני החלטה על הפסקת פעילותו. שאלה מומלצת היא: לְמה היית רוצה להקדיש פחות זמן? ההעצמה הגוברת של העובדים מתסכלת ומבלבלת מנהלים רבים, אך בסופו של דבר, הם עצמם, ברובם, מנוהלים על ידי מישהו אחר, ואם יבחנו לעומק מה ימשוך אותם להישאר בארגון, הדבר עשוי לעזור להם לשמור על עובדיהם.
אמפתיה ואחריות – שני צדדים של אותו מטבע – חברות וארגונים מאמצים גישה של אמפתיה כדי לשמור על רווחתם הנפשית של עובדיהם. אמפתיה בנויה על תקשורת, והיא עושה שימוש בכלי מעקב לגיטימיים, מקדמת אינטימיות, ובכללה טיפוח באמצעות קבוצות בעלות עניין מיוחד ושקיפות מצד מנהיגים בכירים. בשורה התחתונה, אמפתיה מאפיינת ארגון שבו אנשים רשאים לטעות. אמפתיה ואחריות קשורים זה בזה: עובדים טוענים שרמת האמפתיה הגבוהה ביותר מצד המנהל צריכה להתבטא בכך שהוא יהיה ברור לחלוטין בהצגת ציפיותיו מהעובד, ובהמשך שיעניק לעובד אחריות מתאימה, כדי שיוכל לעמוד ביעדים שהוגדרו.
ואולם בפועל, עובדים רבים חשים בגרעון אמפתיה במקום העבודה. במחקר Workplace State of [157],Empathy רק אחד מכל ארבעה עובדים האמין שהאמפתיה בארגוניהם "מספקת". לכאורה, חברות יודעות שעליהן להחליט מה רצוי להן יותר: להתחיל לטפל ברצינות בגרעון האמפתיה שלהן או להסתכן בהפסד עובדים לחברות מתחרות. למרות זאת, תחושת העובדים היא שבריאות הנפש אמנם חשובה למעסיקיהם, אך שיפור ביצועי העבודה חשוב יותר.
ואולם לשאלה מהי בעצם אמפתיה במקום העבודה, אין עדיין תשובה חדה וברורה. בחיים הממשיים, פיתוח אמפתיה פירושו ניסיון להבין ולהשתתף ברגשות או בחוויות של מישהו אחר. אמפתיה שונה מאהדה (סימפתיה), מאחר שהיא יותר חד כיוונית: קיימת תחושת עצב או שמחה בתגובה לחוויות הזולת, אך בלא הממד של הבנה וסוג של השתתפות בחוויה עצמה, וזאת כיוון שאמפתיה מבוססת על ניסיון חיים, ולכן קשה, אם לא בלתי אפשרי, לרדת לעומקה של תחושת הזולת. במקרה הטוב, זוהי אהדה מורחבת; במקרה הרע, זו כפיית קשרים בין חוויות חיים שונות בתכלית, דוגמה טובה לכך היא ניסיון של אנשים לבנים להזדהות עם החוויה של גזענות מערכתית.
תחושת עייפות מתמשכת בקרב עובדים תורמת לתחושה כי קיים גירעון אמפתיה כללי. ארגונים מלאי כוונות טובות מוצאים עצמם נסחפים למעגלים אינסופיים של מפגשים מתישים בניסיון ללבן תלונות וטענות של עובדים במקום לפנות זמן לדיונים ענייניים, המקדמים הקשבה לצורכיהם וקידום פתרונות. מן העבר השני, עובדים נוטים לשכוח כי אמפתיה חייבת להיות דו- סטרית. מוכנות לקדם אמפתיה כלפי עובדים, צריכה לבוא עם אמפתיה וסלחנות כלפי המעסיקים.
[157] שמנוהל על ידי חברת התוכנה Businessolver